Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологов / Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers. (2015)

книга, обложка, идеальный маркетингВ современном мире без постоянного усовершенствования своих знаний очень легко остаться на обочине прогресса. Поэтому и приходится время от времени обращаться к умным книгам или людям, стараться разбираться с новшествами, не забывать узнавать о новинках. Если остановился, то считай сейчас тебя обойдут на повороте и придется догонять. Это утверждение в полной мере относится и к бизнесу, где конкурентное давление готово скушать любого зазевавшегося ротозея. Вот и приходится время от времени поглощать очередной источник знаний, несущий крупицу мудрости.

На этот раз ко мне в руки попала удивительная книга по маркетингу. Люди, знающие меня близко, знают, что маркетинг в целом как науку, я наукой не признаю. Для меня маркетинг — всего лишь сборник практик по выстроению продаж и всего с этим связано. Но никак не наука. Поэтому к различного рода «учебникам» по маркетингу я отношусь с большим скепсисом, поскольку их авторы, желают не набить голову читающего полезными знаниями, а скорее положить в свой карман побольше хрустящих зеленых бумажек. Но книга Нираджа Джавара, в русском издании вышедшая под названием «Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологов», стала приятным исключением. Нет, после издания «Идеального маркетинга», сам маркетинг не стал в одночасье научной дисциплиной, но практики и доводы, изложенные автором в книге, стоят того, чтобы с ними ознакомился даже самый негативно настроенный читатель с опытом партийного руководства за плечами.

В книге «Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологов» читатель постепенно погружается в осознание того, что со времен Адама Смита и Генри Форда мир слегка видоизменился. И в плане бизнеса, за редким исключением, начали действовать немного другие законы, чем сто или двести лет тому назад.

Основной упор в книге Нираджа Давара делается на смещение фокуса приложения усилий предприятий по продвижению своей продукции или услуг, с собственно продукта на бренд и потребности потребителя. Данное утверждение рассматривается через историческую призму и через ретроспективу примеров с конкретными компаниями из реального мира. Когда читаешь примеры, живые истории из жизни крупных и мелких корпораций, удивляешься, как столь простые решения, принятые менеджментом, могут рушить одни компании и превозносить другие. Из книги читатель узнает, по какой стратегической причине с рынка исчезла компания Kodak и, наоборот, вознеслись Lexar и Apple.

Издание свежее, автор выпустил книгу в 2015 году, а в 2016 году она уже была на полках отечественных магазинов. А поскольку Ниджар в настоящее время преподает в одной из североамериканских бизнес школ, то можно сказать, что, ознакомившись с содержанием книги, получаешь самые свежие знания, коими сейчас заполняются умы слушателей одной из лучших школ в мире. А поверьте, знания стоят ой как дорого!

Книга читается очень легко и знания в голове укладываются структурированными штабелями. Все двести с лишним страниц улетают в подкорку за считанные часы. Одним словом, настоятельно рекомендую к прочтению!

Пару слов об авторе

Нирадж Давар (Niraj Dawar) — практикующий профессор кафедры маркетинга бизнес школы Ivey, что в Канаде. Школа готовит полный спектр управленцев и руководителей, начиная от бакалавров бизнес-администрирования и заканчивая обучением по индивидуальным программам для действующих руководителей, делающий повысить свой уровень образования. На момент написания обзора, Нирадж преподает сразу три курса: Стратегия бренда, Стратегия маркетинга и Стратегии развивающихся рынков.

Пусть вас не удивляет, немного странное имя для профессора в Канаде. Нирадж индиец и свое основное образование получил как раз в Индии, что отражается на одном из его курсов. Кто как не человек выросший в Индии, сможет формализовать выгодную стратегию для развивающегося рынка? Индия уже на протяжении нескольких десятилетий выступает в качестве одного из самых динамично развивающихся кластеров, впрочем, как и Россия. Если у вас возникнет желание узнать о Нирадже немного больше, то автор ведет блог, в котором опубликован кусочек его биографии. Не слишком обширный, но вполне достаточный для осознания того, что профессор Давар именно тот самый человек, который знает, о чем пишет и чему учит своих студентов.

Кстати, книга в России продается аж в три раза дешевле, чем в тех же Соединенных Государствах Америки. Стоит воспользоваться халявой!

Место для шпаргалки

Я уже дал свою рекомендацию к прочтению книги, обмолвился парой слов об авторе. А теперь настало время небольшой шпаргалки, чтобы и самому не забыть основные моменты, да и читателю было, где прогулять глазами, ознакомится с цитатами. Кстати, каждая цитата — опорный пункт, одна из мыслей автора, вокруг которой он строит доказательства. А цитат ниже по тексту будет достаточно.

Все руководители компаний должны задать себе следующие три вопроса. Ответы на них помогут выяснить, где же находится «центр тяжести» их бизнеса:

  • На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, НИОКР или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?
  • Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт — потребитель» приходится эта деятельность?
  • В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?

Первое с чего необходимо начать анализ «своего» бизнеса, так это с того, на что вы сфокусированы в самом деле. Помогут в этом всего три ключевых вопроса. Исходя из ответов, я могу прийти к выводу, что мой бизнес, как и во времена научно-технической революции, пока ориентирован исключительно на продукт. А что поделаешь? Очередной старт-ап, надо делать продукт, вкладывать в НИОКР, создавать рынок. А потребители ждут…

Иными словами, ценность, за которую платит потребитель, формируется не только из собственно предмета покупки, но и обстоятельств, в которых совершается эта покупка.

ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ = ЧТО + КАК

В этой цитате речь шла о том, что одну и ту же банку Coca-Cola, кстати, один из самых, если не самый дорогой бренд в мире, можно купить очень дешево на оптовом складе и примерно вдесятеро дороже в вендинговом автомате жарким летнем днем в парке. Казалось бы, один и тот же продукт, но покупатели готовы платить за него разную цену! А та же банка колы, в автомате, охлажденная, да посреди Нубийской пустыни, потянет и в сто раз больше своей оптовой цены.

Информация представляет собой заметную ценность.

А вот про ценность информации многие забывают. А некоторые даже приобретают вредную привычку — получать информацию бесплатно, т. е. задаром. Информация ценна не только в своем прямом виде, например, информация о ценах на ценные бумаги на бирже, но и в опосредованном. Если ваша компания плотно работает со своими клиентами, получает от них некие данные, например, спецификации на заказы, то это тоже информация. И она может быть очень ценной, если найти ей грамотное применение. Не даром, рынок до сих пор бурлит идеей BigData. Но ведь ценной может быть и совсем небольшой объем сведений. Ваши клиенты — ваш источник сведений, ваш поставщик уникальных данных, а вы находитесь в центре и можете данные агрегировать, выжимать из них ценную информацию, за которую ваши же клиенты вам и будут готовы приплатить! К примеру, вы продаете зерно на посадку. Много продаете. У вас тысячи покупателей в вашем регионе. И вы обладаете эксклюзивной информацией о том, какие сорта зерна будут растить ваши клиенты в вашем же регионе. А исходя из этого можно будет сделать прогноз по стоимости конкретного типа зерна осенью, а если скрестить ваши знания с…

За снижение своих рисков покупатель готов платить достаточно высокую цену.

А вот еще один вариант по применению и монетизации информации от ваших же клиентов. Продавая саженцы плодовых деревьев конкретным совхозам-потребителям, вы достоверно будите знать, на каких землях их будут высаживать. А затем, сможете собирать статистку того, как саженцы прижились на конкретной почве. И сможете, в последствие, выдавать рекомендации уже следующим покупателем вашей продукции исходя из статистических сведений, собранных за предыдущие периоды. Тему с информацией, генерируемой клиентами, можно развивать почти что до бесконечности. А в конце концов продавать уже не саженцы, а яблоки с будущих яблонь, выращенных на землях покупателей. Ведь в этом случае, покупатель избавлен от множества рисков и готов платить куда большую цену за конечный, нужный ему продукт!

Там, где главным источником конкурентных преимуществ являются сотрудники (как это обстоит во многих компаниях в Кремниевой долине), имеются комфортные офисные интерьеры, современные тренажерные залы, студии для занятий йогой, комнаты отдыха; экспресс-доставка изысканных обедов, творческие отпуска, гибкий рабочий график. Facebook, например, даже предоставляет своим сотрудникам услуги прачечной.

Сие справедливо не только для Кремниевой долины, но и для Силиконовой тоже. Впрочем, сотрудники — краеугольный камень в любом предприятии постиндустриального мира. Ведь основные средства производства в таких компания — люди, квалифицированные сотрудники, с которых нужно сдувать пыль и обеспечивать им комфортные условия труда, дабы у них не возникало и мысли о переходе в другую компанию, только по тому, что там обеды для персонала готовит персональный шеф-повар.

Стратегия передачи и связывания особенно эффективна, когда имеются физические или психологические преграды для обучения потребителей друг у друга или для их доступа на другие части рынка — такие как расстояние, отраслевые рамки, предубеждения, отсутствие информации. Продавец помогает преодолеть этот информационный разрыв, обеспечивает доступ к знаниям и решениям, экономя время, силы, энергию своих клиентов. Общая черта всех стратегий передачи и связывания — снижение издержек потребителей на поиск, оценку, сравнение и принятие решений, а также риска неправильного выбора.

Стратегия передачи и связывания уже более сложное для понимания средство развития рынка, привлечения и удержания клиентов. Суть «передачи и связывания» заключается в предоставлении ценной информации клиентам из другой области, от других клиентов. Рекомендуя клиенту банка открыть карту особого типа к только что открытому счету, банкир опирается на потребительской активности схожего сегмента потребителей. Помните Amazon? Они взлетели как раз из-за того, что передавали своим клиентам предпочтения других своих клиентов, чем еще больше стимулировала сбыт. Купили книжку о мопсах, а система подсказываем вам, что люди, кто интересовался книжками о мопсах, так же покупали кинофильм «Техасская резня бензопилой». И все, вы тоже покупаете такой фильм, поскольку любители мопсов, они такие. По аналогичной схеме работает и Netflix. Посмотрел фильм или сериал, оставил отзыв, получил еще рекомендаций. Сидишь, смотришь дальше.

Функции передачи информации должны стать централизованными, не оставаться инициативой предприимчивых и настойчивых сотрудников подразделений по работе с клиентами.

А я добавлю, что компании, не ценящие и не понимающие ценность информации, рано или поздно сталкиваются с настолько сильным конкурентным давлением, что просто вынуждены либо переориентироваться на другие сферы, либо уйти с рынка. А вот там, где любят и ценят информацию, там целенаправленно занимаются ее сбором, классификацией и анализом. В таких компаниях возникают целые подразделения по управлению знаниями. Дабы знания оставались внутри компании, даже в случае, если инициативные сотрудники ее покидают.

Конечно, немецкие автомобили конкурируют друг с другом, но у них также есть общая цель: поддерживать убежденность как можно большего числа потребителей в мнимом превосходстве легендарных немецких инженеров над иностранными коллегами. Благодаря этой убежденности немецкое происхождение автомобиля становится обязательным критерием при формировании набора рассматриваемых вариантов.

Да-да, это то самое золотое, несуществующее преимущество, так тщательно создаваемое маркетологами и клиентскими менеджерами. Стоит всего 300 раз в беседе с клиентом произнести, что ваши телевизоры самые телевизионные из всех телевизоров, что клиент наконец-то в это поверит. А дальше начнет рассказывать об услышанном всем остальным своим социальным контактам. Что? Вам даже претит мысль о том, что автомобили из Германии не лучше, чем из более других стран? Ну вот, в вас крепко засела маркетинговая уловка дилеров немецких автомарок.

Так создаются критерии оценки товара потребителем. Создают их лидеры или же первые компании, вышедшие на рынок. А затем, все остальные, начинают играть под их дудку. Вот, что делать «французам», если их сравнивают с «немцами»? Ведь «немцами» они не станут ни при каких раскладах и дело тут не только в национальной гордости. Значит надо брать чем-то другим. Например, изысканным дизайном или чем-то еще.

Сетевые эффекты — классическое конкурентное преимущество на уровне потребителя. Они находятся в плоскости рынка, распределены (на них невозможно указать пальцем, они невидимы, заключены в причинных связях между потребителями) и их трудно скопировать.

Еще более высоким уровнем по завоеванию и удержанию клиентов можно назвать т. н. сетевые эффекты. Под сетью здесь подразумевается количество приверженцев того или иного продукта или услуги. Компания, выходящая на определенные рынки, вынуждена завлекать к себе потребителей и набирать критическую массу, иначе ее ждет конкурентный провал. Яркий пример — сотовые операторы, которые меряются между собой в основном абонентской базой. Если какой-то оператор, хочет выехать вперед всех остальных, то он вводит бесплатное и безлимитное общение между своими абонентами. Ценность для конечного пользователя несомненная, но заработает она, только если в этой сети (ага, сети) наберется достаточное количество абонентов. Еще один пример с социальными сетями. Какой бы хорошей не была сеть, если в ней нет ваших друзей, то она обречена на забвение. Никто там не будет сидеть часами и днями.

Исследования в области поведенческой экономики постоянно демонстрируют, что за принадлежащую им вещь владельцы хотят получить в среднем в два раза больше, чем они заплатили бы, чтобы купить такую же.

Данное наблюдение отмечено даже народной мудростью: «Берешь в долг чужие, а отдаешь-то свои!» И действительно, получается так, что для людей более ценен предмет, к которому они уже привыкли и которым они уже обладают. Именно по этой причине люди поначалу выставляют на продажу свою, но уже не нужную, квартиру по заведомо завышенной цене. А потом, постепенно снижают свой аппетит.

Apple не спрашивал потребителей, хотят ли они сенсорный экран. Точкой входа компании на высококонкурентный рынок смартфонов было желание сформировать предпочтения потребителей относительно этого самого сенсорного экрана, превратить экранный интерфейс в главный критерий покупки и заставить конкурентов или следовать тем же путем, или остаться ни с чем. Но в этом-то и крылась ловушка: те, кто следует за лидером, неизбежно обречены на «вторичность» в глазах публики. Не потребители, а вы должны решать, какие критерии сформировать!

Вот оно! Рынкоделанье чистого вида! Apple смогла создать настоящий рынок смартфонов с сенсорными экранами. Да, до Apple еще существовал Microsoft, но где сейчас WinPhone и где iPhone! Создавайте новые рынки, новые ниши, будьте там первопроходцами и устанавливайте свои собственные критерии потребительской оценки! Да! Так можно поступать!

Одна из причин, по которой компании попадают в ловушку и пытаются превзойти сильных конкурентов по ими же установленному критерию вместо того, чтобы изменить состав самих критериев, заключается в следующем: стоит маркетинговым исследованиям обнаружить, что клиенты ценят критерии А и Б, как эти критерии тут же начинают считаться неизменными.

Именно так и есть. Вместо того, чтобы приложить усилия и стать другим среди безликих подражателей за лидером, многие предпочитают сложить лапки и сидеть, не рискуя креслом, долгие годы.

Обращайтесь и к своей целевой аудитории (тем, кто с наибольшей вероятностью купит ваш продукт), и к «галерке» — но с разными сообщениями. Тех, кто входит в целевую аудиторию, нужно провести по всей иерархии отношений: узнаваемость, знание, симпатия, предпочтение, убежденность, покупка и владение. При этом каждый шаг нуждается в очень точно выверенной коммуникации. А вот «галерке» достаточно первых двух шагов (узнаваемости и знания), чтобы сетевые эффекты бренда начали делать свое чудесное дело.

Речь идет о сегментировании потребителей. Автор предлагает их разделить как минимум на две группы. Первая — ваши клиенты, те кто купит ваш продукт или услугу. А вторая, все остальные. Ваш продукт или услуга им не нужны, но тем не менее, с ними можно и нужно работать! В головы не ваших целевых потребителей можно вложить ценность вашего бренда. Так любители Lada Priora никогда не купят Mercedes, но всячески будут цокать языками и убеждать своих товарищей, что Priora это очень круто, но если есть деньжат достаточно, то однозначно нужно брать «Мерс». И не ваши клиенты будут работать за вас, будут привлекать вам ваших будущих клиентов!

Почему потребители покупают именно у вас?

Еще один вопрос, который стоит задавать всем руководителям компаний и всем руководителям подразделений маркетинга. Ведь в коммерческих компания все крутится, так или иначе, вокруг клиента, его потребностей. Так вот, почему клиент покупает именно у вас? Порой ответить на этот вопрос очень непросто. В компании просто не знают, почему покупают именно у них? В чем дело? Из-за низких цен? Из-за «железной» гарантии? Из-за удобного расположения? Из-за широкой номенклатуры?

Многим кажется, что такая дисциплина менеджмента, как маркетинг, вещь простая. Организуй выставки, распространяй буклетики, найми операторов на телефон. И все. Бизнес попрет в гору семимильными шагами. Но в реальности все немного сложнее. Да, ничего такого страшного и слишком заумного в маркетинге нет, но и даже тут нужно думать головой, творить, находить нестандартные решения. А книги, курсы, учебные заведения… Да, они дадут вам определенные шаблоны, покажут ориентиры, направят в нужном направлении. А дальше только сами, только головой и руками.



Добавить комментарий