Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний — вся суть на одном листке

kaizen, кайдзен

Три строительных блока бизнеса — это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей.

Периодически я читаю книги, как художественную, так и специальную литературу. Авторы там и там стараются раздуть объем до как можно большего размера. Ведь издатели не смогут продать книжку из десяти страничек задорого. Вот и льют писатели воды столько, что порой к концу книги забываешь о том, что же было в ее начале. Поэтому при чтении книг, не относящихся к развлекательному жанру, я желаю выжимки наиболее интересных и поучительных моментов. Если читаю книгу в электронном формате, то пользуюсь OneNote, если печатную, то применяю тот же OneNote, но текст перефотографирую.

Ниже я приведу скомпонованные выдержки из книги Масааки Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний». Книга была впервые издана в 1986 году, поэтому ни о какой информатизации в ней нет и слова, что очень хорошо, так как без компьютеров, сетей и принтеров, понять суть кайдзена. Конечно, сейчас, спустя тридцать с лишним лет, всякие «кружки» выглядят архаично, но именно в этой назамутненной простоте и кроется вся суть, которую следует уловить и, адаптировав, применить к современной реальности.

Я разбил все выдержки на определенные группы, чтобы облегчить понимание и запоминание. Итак, наслаждайтесь.

Люди

Огромную роль в производственных процессах автор уделяет человеку. Именно человек тот винтик, от которого зависит результат. И если этот винтик будет работать спустя рукава, если он не будет заинтересован, то и результат его работы будет так себе. И никакие контрольные меры не помогут исправить нежелание трудиться. Особое внимание Масааки уделяет обычному рабочему неспроста. Ведь кайдзен вышел на широкую сцену после поражения Японии во Второй мировой войне. Побежденной стране предстояло встать с колен и превратиться в один из самых развитых регионов мира, а другого ресурса, кроме как населения у японцев не было. Да и до массового внедрения роботов в производство оставались еще десятки лет.

  • «Почему на протяжении многих столетий всех устраивал начальник, шеф, босс, менеджер, а теперь вдруг подавай вам лидера?» Ответ прост и сложен одновременно. В западном сознании долгие века Дело почиталось выше, чем человек — объект эксплуатации. Человек был беззащитен перед произволом начальства. Постепенно становится ясно, что бизнесу не выгодно, например, рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделает сотрудников (а вовсе не наемных работников) своими партнерами в бизнесе. А партнерам нужны лидеры, а не начальники.
  • О вознаграждении мы уже говорили, но все-таки добавим, что теперь не менеджер определяет мое материальное вознаграждение, а мы в команде заранее договариваемся о доле в фонде оплаты труда для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, мой личный доход.
  • Если мы проанализируем роль менеджера, то обнаружим, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи «кнута и пряника» нацелено на результат. В соотвтствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. Менеджер, который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется критериями, ориентированными на результат.
  • Проблема многих менеджеров заключается в том, что они считают информацию источником власти и пытаются контролировать подчиненных, распоряжаясь ею монопольно. Они часто идут на это, рискуя эффективностью организации и порой, совершенно не представляя ценности информации и той пользы, которую она может принести, если попадет в нужный момент нужным людям.
  • У трудовых отношений есть два направления: 1) конфронтация — сотрудничество и 2) формальная — неформальная организация. Деятельность малых групп представляет собой неконфронтационный, неформальный путь решения проблем и внедрения улучшений. Западный стиль, предполагающий переговоры о заключении коллективного договора, напротив, — конфронтационный и формальный.
  • Различия в расстановке акцентов отчасти отражают и разницу в социальном и культурном наследии, например, западная система образования уделяет основное внимание личной инициативе и творческому началу, в то время как японская придает большое значение гармонии и коллективизму.
  • Если компания не ведет сознательную, планомерную работу по нейтрализации различий в статусе, антагонистические отношения между классами будут отравлять атмосферу и самые разумные планы окажутся обреченными на провал. Первейшая забота менеджера — научиться общению с подчиненными, и тогда рабочие вместе с компанией смогут достичь общей цели.
  • Что бы ни предпринимал менеджмент, производительность не повысится, пока люди, работающие в компании, не захотят работать и не почувствуют важность своего труда.
  • JK означает «дзисю канри», что можно перевести как «самоуправление» или «добровольное участие». В условиях гарантированной занятости японские рабочие психологически подготовлены к выполнению разнообразных заданий.

Производство

  • Как заметил недавно один из японских менеджеров: «Чрезвычайно трудно поднять объем продаж на 10 процентов. Но далеко не так сложно снизить на 10 процентов затраты на производство и тем самым добиться не меньших результатов».
  • Большинство западных руководителей определенно ориентированы на краткосрочные прибыли, в то время как в основе японской корпоративной культуры лежит кайдзен.
  • Функции менеджмента мы должны расценивать как обслуживающие три первоочередные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки). В число таких вспомогательных функций входят планирование продукции, разработка, производство, снабжение и маркетинг, и их стоит рассматривать как вторичные средства достижения КЗД».

Совершенство и качество

  • Сильная сторона японских фирм — постепенное совершенствование в тех областях, в которых положение в общих чертах уже определилось…
  • Японские менеджеры пришли к выводу, что стремление к совершенствованию ради совершенствования — самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании. Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама.
  • В качестве первого шага начать с производства высококачественной продукции и затем переходить к повышению производительности и снижению затрат.
  • Лишь после того, как технология отработана, мы можем переходить к следующей фазе производства конкурентоспособной продукции по низкой цене и в большом количестве, не жертвуя при этом качеством.
  • Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки новой продукции.
  • Не следует заблуждаться: за качество отвечает руководство, и низкое качество — результат плохого управления.
  • Когда кайдзен достигает предела своих возможностей, следует обратиться к инновациям. Работа высшего менеджмента состоит в поддержании баланса между кайдзен и инновациями, и ему следует постоянно заниматься поиском возможных нововведений».

Организация работы

  • Процесс стабилизации часто называют циклом SDCA («стандартизуй — делай — проверяй — воздействуй»). Только когда цикл SDCA работает, мы можем переходить к совершенствованию текущих стандартов при помощи цикла PDCA. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA- и PDCA-циклов.
  • Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Отправная точка любого улучшения — четкое представление о текущем моменте.
  • Развертывание политики — революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого — убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели.
  • Одна из проблем менеджмента на сегодняшний день заключается в том, что сотрудники готовы смириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Это происходит потому, что рабочие, которые производят детали и комплектующие, очень далеки от конечного продукта и потребителя.
  • «Группы большого брата» (big-brother groups), «группы старшей сестры» (big-sister groups), кружки КК, движение за ноль дефектов, движение за работу без ошибок, движение за повышение уровня качества, JK (дзисю канри — самоуправление), коллекционирование мини-идей (mini think tanks), группы подачи предложений, группы безопасности, движение за вовлеченность, комиссии по производительности, группы управления по целям и цеховые дискуссионные группы. Это всё малые группы на предприятии.

Проблемы

  • В бизнесе проблема — это все, что причиняет неудобства тем, кто находится ниже в цепочке бизнес-процессов, будь то человек, выполняющий следующую операцию, или конечный потребитель.
  • В японском TQC весьма популярен термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально.
  • «Следующий процесс — ваш потребитель».

Последнее утверждение наиболее ценно. Ведь обычно на предприятии рассматривается свой собственный, внутренний, бизнес-процесс и совсем забывают о том, что выход этого бизнес-процесса (продукция) является входом в бизнес-процесс покупателя. И проблемный продукт, попав в следующий процесс вызовет там негативные воздействия, а в результате, рано или поздно, оно аукнется и на самой компании.

Вот такая вот получилась шпаргалка, которая ни в коей мере не претендует на исчерпывающий учебник по кайдзену, только как очень сухая выжимка из многостраничной книги.



Добавить комментарий